A crise do coronavírus é um evento que muda o mundo. Aqui estão sete elementos a serem considerados pelos líderes de negócios ao planejar o próximo normal.

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Lidar com a crise do coronavírus e suas conseqüências pode ser o imperativo de nossos tempos. De fato, argumentamos que isso promove a “reestruturação iminente da ordem econômica global”. Como Ian Davis, um de nossos parceiros anteriores, escreveu em 2009 no meio da crise financeira global:

“Para algumas organizações, a sobrevivência a curto prazo é o único item da agenda. Outros estão olhando através da neblina da incerteza, pensando em como se posicionar depois que a crise passar e as coisas voltarem ao normal. A pergunta é: ‘Como será a aparência normal?’ Embora ninguém possa dizer quanto tempo durará a crise, o que encontramos do outro lado não parecerá com o normal dos últimos anos.”

É impossível saber o que vai acontecer. Mas é possível considerar as lições do passado, distantes e recentes, e com base nisso, para pensar construtivamente sobre o futuro. Acreditamos que os seguintes elementos serão importantes na formação do próximo normal – e que os líderes de negócios precisarão concordar com eles.

A distância está de volta

Em meados dos anos 90, a idéia da “morte à distância” ganhou força. O pensamento era que as novas tecnologias de telecomunicações e baseadas na Web haviam possibilitado a comunicação e o trabalho de novas maneiras que reduziram drasticamente o valor da proximidade física. À medida que o fluxo de informações se tornou barato e contínuo, as cadeias de suprimentos globais de complexidade desconcertante foram capazes de fornecer produtos just-in-time como uma rotina. O comércio transfronteiriço atingiu novos picos. E a crescente classe média do mundo passou a viajar e a turismo com algo como abandono.

Mesmo antes do COVID-19 ser atingido, havia sinais de desconforto, expressos em pedidos de protecionismo e políticas mais restritivas de imigração e vistos. Desse modo, as pessoas procuravam, com efeito, criar mais distância daquelas diferentes de si mesmas.

Tais atitudes estavam longe de serem universais, é claro. Mas, para lidar com a pandemia, governos de todo o mundo impuseram restrições a pessoas e bens de uma gravidade que não se vê há décadas. Segundo um estudo, mais de três bilhões de pessoas vivem em países cujas fronteiras estão agora totalmente fechadas para não-residentes; 93% vivem em países que impuseram novos limites à entrada por causa do coronavírus. Se um Aníbal moderno quisesse atravessar os Alpes pacificamente, seus elefantes seriam afastados. Eventualmente, os turistas voltarão e as fronteiras serão reabertas, mas certamente é possível que o status quo anterior não retorne.

De fato, para as empresas, a perspectiva de mais restrições nas fronteiras; uma preferência maior por produtos e serviços locais do que globais; a necessidade de resiliência nas cadeias de suprimentos, impulsionando a aproximação do fornecimento aos mercados finais (consulte o elemento 2, “Resiliência e eficiência”); e talvez resistência renovada à globalização, são possíveis conseqüências de segunda ordem das ações que estão sendo tomadas agora para lidar com o coronavírus. A tecnologia continua diminuindo a distância física, mas de outras maneiras, poderia ser configurada para um retorno.

Resiliência e eficiência

Mesmo quando as restrições de bloqueio começam a diminuir, as empresas precisarão descobrir como operar de novas maneiras. Em resumo, a resiliência – a capacidade de absorver um choque e sair dele melhor do que a concorrência – será a chave para a sobrevivência e a prosperidade a longo prazo.

Novamente, o passado pode ser um prelúdio. A pesquisa da McKinsey sobre a crise financeira de 2008 descobriu que um pequeno grupo de empresas em cada setor superou seus pares. Eles se machucaram, com receitas caindo sobre a média da indústria, mas se recuperaram muito mais rapidamente. Em 2009, os ganhos das empresas resilientes haviam aumentado 10%, enquanto os das não-resilientes haviam caído quase 15%. O que caracterizou as empresas resilientes foi a preparação antes da crise – elas geralmente tinham balanços mais fortes – e ações efetivas durante ela – especificamente, sua capacidade de cortar custos operacionais.

Esse conselho ainda é válido – mas insuficiente. O COVID-19 pode acabar prejudicando a crise financeira em danos econômicos. Nesse caso, não será suficiente para muitas empresas ajustar seu modelo de negócios; em vez disso, eles precisarão repensá-lo.

Uma implicação disso tem a ver com o modo como as cadeias de suprimentos operam; as empresas estão se encontrando vulneráveis ​​porque não conseguem as peças de que precisam. As cadeias de suprimentos criadas com base no inventário just-in-time e na fonte distribuída de componentes podem ter que ser reconsideradas, dada a forma como muitas foram interrompidas. Em vez disso, as empresas desejam criar planos de backup e segurança.

Outros elementos-chave da estrutura de negócios também serão revisitados. Por exemplo, o Wall Street Journal observou que a crise revelou fraquezas nos planos de sucessão, à medida que os líderes adoecem e os deputados precisam ser rapidamente encontrados em todos os aspectos das operações. As empresas estão aprendendo da maneira mais difícil que o planejamento de sucessão precisa ser muito mais profundo que o C-suite e muito mais amplo, respondendo também a possíveis interrupções de curto prazo.

É provável que os investidores tomem nota e planejem maneiras de incorporar a resiliência de forma mais sistemática em suas avaliações. De fato, após os recentes desastres naturais, o impacto das mudanças climáticas foi sendo cada vez mais reconhecido pelos líderes empresariais e investidores, com conseqüentes efeitos nas tomadas de decisão e nas avaliações. É provável que essa pressão para incluir fatores ambientais, sociais e de governança na avaliação de um negócio se expanda para incorporar resiliência a choques externos, como pandemias. Em resumo, muitas empresas reequilibrarão suas prioridades, de modo que a resiliência – em todas as suas manifestações – se torne tão importante para o pensamento estratégico quanto o custo e a eficiência.

A ascensão da economia sem contato

Em três áreas em particular – comércio digital, telemedicina e automação – a pandemia do COVID-19 pode ser um momento decisivo.

O comércio eletrônico já estava significativa e visivelmente comendo as vendas de lojas físicas. O que o coronavírus fez é acelerar uma mudança nos hábitos de compra que já estava bem estabelecida. As primeiras indicações da China, por exemplo, são que novos clientes e mercados – especificamente indivíduos com 36 anos ou mais e moradores de cidades menores e menos prósperas – começaram a comprar on-line em maior número. Na Europa, 13% dos consumidores disseram no início de abril que planejavam navegar pela Internet pela primeira vez. Somente na Itália, as transações de comércio eletrônico aumentaram 81% desde o final de fevereiro.

Os números para telemedicina e saúde virtual são igualmente impressionantes. A Teladoc Health, o maior serviço autônomo de telemedicina dos EUA, registrou um aumento de 50% no serviço na semana que terminou em 20 de março e está adicionando milhares de médicos à sua rede. A Comissão Federal de Comunicações está gastando US $ 200 milhões para melhorar a conectividade entre pacientes e prestadores de serviços de saúde virtual, e o Departamento de Saúde e Serviços Humanos dos EUA aumentou os reembolsos por telemedicina e possibilitou a prestação de cuidados virtuais entre Estados. O KRY International da Suécia, um dos maiores provedores de telessaúde da Europa, informou que os registros aumentaram mais de 200%. A França e a Coréia mudaram os regulamentos para facilitar o acesso à telemedicina. Com uma vacina ou tratamento a pelo menos meses, pacientes e profissionais de saúde têm motivos para expandir as interações virtuais.

Maior automação já estava ocorrendo antes do COVID-19. No final de 2017, o McKinsey Global Institute estimou que 60% de todos os empregos poderiam ver mais de 30% de suas principais tarefas automatizadas, afetando de 400 a 800 milhões de empregos em todo o mundo até 2030. De acordo com a Brookings Institution, nas três recessões que ocorreram nos últimos 30 anos, o ritmo da automação aumentou a cada um.

Com efeito, está se tornando possível imaginar um mundo de negócios – do chão de fábrica ao consumidor individual – no qual o contato humano é minimizado. Mas não eliminado: para muitas pessoas, voltar ao normal incluirá uma nova chegada às lojas, e os quiosques na estrada típicos de grande parte do mundo em desenvolvimento não serão substituídos por hipermercados sem dinheiro. Pacientes com necessidades complexas ainda desejam consultar seus médicos pessoalmente, e muitos tipos de trabalhos não são automatizáveis. Mas as tendências são inconfundíveis – e provavelmente irreversíveis.

Mais escrutínio para os negócios

Certo ou errado, em muitos países, há uma percepção de que, durante a crise financeira, as instituições financeiras eram culpadas pelo trauma, aceitaram bilhões de dólares dos contribuintes e deram pouco retorno. Agora, cidadãos de todo o mundo podem enfrentar impostos mais altos e / ou menos serviços para pagar pelos US $ 10,6 trilhões comprometidos até agora. O público espera – de fato, exige – que seu dinheiro seja usado para o benefício da sociedade em geral. Isso levanta questões complicadas. O que significa para as empresas fazerem o que é certo por seus funcionários e clientes? Se uma instituição financeira aceita um resgate, como deve pensar em pedir empréstimos? Quando, se alguma vez, é apropriado retomar as recompras e pagar dividendos mais altos?

Mesmo antes do coronavírus, havia um sentimento crescente de que o valor para os acionistas não deveria ser o único valor corporativo. Em agosto de 2019, mais de 181 CEOs dos EUA assinaram uma declaração comprometendo-se com outras prioridades – investir em funcionários, apoiar comunidades e lidar com ética com fornecedores – além do valor para os acionistas. A idéia do “triple bottom line” – lucro, pessoas e planeta – tornou-se popular, assim como os fundos de investimento socialmente responsáveis.

Com muitas empresas provavelmente operando em certa medida com dinheiro público, o escrutínio será intenso. Haverá efeitos reais nas relações entre governo e empresas, e entre empresas e sociedade. Isso pode se mostrar sob a forma de mais regulamentação, particularmente no que diz respeito ao fornecimento doméstico e à segurança da força de trabalho. E, à medida que o coronavírus revela ou aumenta a conscientização sobre fraturas sociais, espera-se que os negócios façam parte da busca de soluções a longo prazo.

O coronavírus pode ser o maior desafio global desde a Segunda Guerra Mundial. Após esse conflito, surgiu a pergunta: “O que você fez durante a guerra?” Essa pergunta será feita, com força, tanto do governo quanto das empresas, uma vez que a batalha do COVID-19 tenha sido vencida. Os líderes empresariais precisam se perguntar agora.

Alterando estruturas da indústria, comportamento do consumidor, posições de mercado e atratividade do setor

Uma das principais perguntas que os líderes de negócios enfrentam é se o setor se recuperará do choque econômico causado pelo vírus ou se sofrerá danos permanentes. A resposta a essa pergunta provavelmente está na avaliação do grau em que as indústrias se sentem suscetíveis aos elementos destacados neste artigo. Por exemplo, aqueles que se mostraram menos resilientes podem achar difícil recuperar sua posição anterior ao COVID-19. No setor automotivo, por exemplo, as empresas confiaram em cadeias de suprimentos globais baseadas no momento certo; eles estarão sob pressão para mudar, de modo que a continuidade do fornecimento seja tão valorizada quanto o custo e a velocidade de entrada no mercado.

Além disso, pode haver mudanças duradouras nas atitudes dos consumidores em relação à distância física, saúde e privacidade. Por exemplo, o aumento da conscientização sobre a saúde e o desejo correspondente de viver com mais saúde podem trazer mudanças duradouras para onde, como e o que as pessoas comem. Alguns consumidores e governos – mas de modo algum todos – podem mudar suas atitudes em relação ao compartilhamento e uso de dados pessoais, se for demonstrado que o uso desses dados durante a crise ajudou a proteger vidas.

Para os millennials e membros da Geração Z – aqueles nascidos entre 1980 e 2012 – essa crise representa a maior perturbação que eles enfrentaram. Suas atitudes podem mudar profundamente e de maneiras difíceis de prever. Os setores de turismo, viagens e hospitalidade podem ver seus negócios sujeitos a alterações de longo prazo nas preferências de negócios e de viagem individuais. A preocupação com a possibilidade de outros eventos do “cisne negro” pode mudar a maneira como os consumidores abordam a segurança financeira – economizando mais e gastando menos. A lista de perguntas sobre como os consumidores se comportarão após o COVID-19 é longa e a incerteza é alta. Como resultado, esse é o assunto de muitas pesquisas de McKinsey e outros.

Dada a intensidade dessas pressões, é razoável questionar se as posições existentes no mercado serão mantidas sem esforço significativo para reposicionar e responder às mudanças que afetam as indústrias e os setores como um todo. A isso, pode ser adicionado o impacto econômico de balanços e avaliações esticados, levando a mudanças na propriedade da empresa.

Nesse contexto, é possível que as instituições encontrem maneiras novas e duradouras de colaborar, motivadas pelas mudanças regulatórias e outras que permitiram que as empresas trabalhassem juntas para enfrentar a crise atual.

Encontrando os forros de prata

Se a necessidade é a mãe da invenção – e geralmente é -, pode haver alguns resultados positivos da crise do coronavírus. É improvável que eles cheguem perto de compensar o custo humano e econômico que está causando. No entanto, dada a escassez geral de otimismo no momento, pode ser animador considerar algumas possibilidades encorajadoras.

Um tem a ver com o imperativo humano de se comunicar. Nesse sentido, a morte da distância continua sendo muito real e muito positiva. Indivíduos, comunidades, empresas e governos estão aprendendo novas maneiras de se conectar: ​​quase todo mundo conhece uma história dos avós que finalmente aprenderam a usar o Zoom, o Skype ou o FaceTime.

Para as empresas, as consequências foram profundas. Muitos aprenderam a operar remotamente – em um nível alto e em uma velocidade muito maior. Essas práticas poderiam muito bem permanecer, gerando melhor gerenciamento e forças de trabalho mais flexíveis – algo que poderia ser particularmente útil para muitas mulheres, deficientes e pessoas que preferem trajetórias de carreira não tradicionais.

Os líderes empresariais agora têm uma noção melhor do que pode e não pode ser feito fora dos processos tradicionais de suas empresas. Muitos estão começando a apreciar a velocidade com que suas organizações podem se mover quando mudam a maneira como fazem as coisas. Em suma, o coronavírus está forçando o ritmo e a escala da inovação no local de trabalho. De fato, como as empresas são forçadas a fazer mais com menos, muitas estão encontrando maneiras melhores, mais simples, mais baratas e mais rápidas de operar.

A urgência de abordar o COVID-19 também levou a inovações em biotecnologia, desenvolvimento de vacinas e regimes regulatórios que governam o desenvolvimento de medicamentos, para que os tratamentos possam ser aprovados e experimentados mais rapidamente. Em muitos países, os sistemas de saúde têm sido difíceis de reforma; Essa crise tornou muito mais difícil a dificuldade de alcançar. O resultado deve ser sistemas de saúde mais resilientes, responsivos e eficazes.

Esses revestimentos de prata são finos em comparação com a escala da catástrofe do coronavírus. Alimentar um próximo normal que será melhor do que o que substituiu será um teste a longo prazo de todas as nossas instituições, globais e locais, públicas e privadas. Será fundamental reconstruir para o futuro e não resolver os problemas do passado.

Um possível próximo normal é que as decisões tomadas durante e após a crise levem a menos prosperidade, crescimento mais lento, desigualdade crescente, burocracias governamentais inchadas e fronteiras rígidas. Ou pode ser que as decisões tomadas durante essa crise levem a uma explosão de inovação e produtividade, indústrias mais resilientes, governo mais inteligente em todos os níveis e o surgimento de um mundo reconectado. Nem é inevitável; de fato, provavelmente é mais provável que o resultado seja uma mistura. A questão é que onde o mundo está no país é uma questão de escolha – de inúmeras decisões a serem tomadas por indivíduos, empresas, governos e instituições.

O explorador britânico do início do século XX, Ernest Shackleton, observou certa vez: “Otimismo é verdadeira coragem moral”. Otimismo e coragem: essas qualidades são necessárias mais do que nunca, à medida que os líderes tomam as decisões que moldarão o próximo normal.

Links úteis

https://www.mckinsey.com/featured-insights/leadership/the-future-is-not-what-it-used-to-be-thoughts-on-the-shape-of-the-next-normal