Como os governos da Europa anunciaram planos para encerrar o bloqueio, uma nova fase da pandemia do COVID-19 começa, por isso descrevemos 8 recomendações para empresas do futuro pós pandemia.

Este novo momento pós pandemia é um tempo de esperança, mas também de cautela. O fim do bloqueio não significará um retorno ao antigo “normal”, nem será universal. A abertura terá formas diferentes, com diferentes países, diferentes regiões e diferentes setores de negócios, abrindo-se de maneiras diferentes e em velocidades diferentes. O vírus ainda está oculto e a capacidade de conter sua propagação ditará o que acontece a seguir; qualquer ressurgimento provavelmente trará novas restrições. Testes e rastreamento em larga escala, a ampla disponibilidade de máscaras e capacidade de terapia intensiva suficiente nos hospitais determinarão o ritmo da recuperação. Como as empresas podem navegar nesse ambiente difícil, especialmente nas próximas semanas, à medida que as restrições são diminuídas? Sua ânsia de reiniciar e reconstruir é compreensivelmente grande, mas o mesmo ocorre com as questões que um retorno aos negócios suscita. Qual é a saúde financeira – e o estado de espírito – de fornecedores e consumidores? Como os funcionários podem ser motivados a voltar ao trabalho e ter certeza de sua segurança? Com que rapidez exigirá retorno? O que as estipulações de saúde e segurança significarão para a organização das operações e da cadeia de suprimentos? As empresas precisarão adotar uma abordagem holística para reiniciar. Este conteúdo se concentra em oito ações principais. Ele se baseia em nossas pesquisas e conversas com líderes de grandes empresas francesas, europeias e asiáticas de todos os setores, que forneceram uma visão ampla de seus problemas e preocupações sobre o fim do bloqueio.

1. Criando um mapa detalhado de relançamento

A crise destruiu muitas das suposições e ferramentas nas quais os líderes de negócios confiam para a tomada de decisões, mas, para o reinício, eles precisarão definir uma estrutura sólida para ação em um ambiente altamente volátil. A melhor abordagem é desenvolver um mapa detalhado do relançamento – país por país, site por site, segmento por segmento, cliente por cliente e produto por produto – para priorizar as oportunidades de recuperação. Esse mapa orientará os esforços de produção, cadeia de suprimentos e marketing e vendas, além de ajudar a determinar um cronograma de recuperação para cada site. Também permitirá que os líderes empresariais avancem na reavaliação de investimentos e perspectivas de mudança na geografia de suas cadeias de valor, por exemplo, através da realocação de ativos. Pode ser apropriado congelar alguns projetos planejados ou em andamento até que a empresa tenha capacidade de reavaliar.

44% dos consumidores na França planejam reduzir seus gastos nas próximas duas semanas, em comparação com 34% na Itália e 28% na Alemanha.

O mapa deve ter um cenário de reabertura da linha de base, bem como cenários alternativos que incorporem variáveis ​​de condições de mercado de alto impacto – em particular, o risco de contágio renovado. O plano de reinicialização precisará ser testado em relação a esses cenários e incluir opções para uma realocação fluida de recursos, se necessário. O mapa deve cobrir duas dimensões: O eixo geográfico e regulatório. Os cronogramas de reinicialização variam muito entre os países. Somente na Europa, já existem três grupos de nações: aqueles que já começaram a suspender as restrições a atividades que incluem varejo, escolas, restaurantes, hotéis e eventos públicos; aqueles que delinearam cronogramas específicos para o final do bloqueio; e um terceiro grupo que anunciou uma data para o fim do bloqueio, mas sem especificar como será organizado. Também dentro dos países, o levantamento das regras de contenção pode ocorrer de diferentes maneiras para diferentes regiões, setores e categorias populacionais. Para os funcionários, o retorno ao trabalho pode ser afetado por outros fatores, incluindo o transporte público e a reabertura das escolas. Na China, por exemplo, um mês após o término do bloqueio, a taxa de retorno às atividades foi de 97% no setor automotivo, 70% no setor têxtil, mas apenas 40% no setor de restaurantes. Fora da província de Hubei, 99% das grandes empresas haviam reiniciado – em comparação com apenas 77% das pequenas e médias empresas (PMEs). Entre os setores, a taxa de retorno ao emprego dos funcionários variou de 80% a apenas 20%. Segmentando a base de clientes. Em seu planejamento, as empresas precisarão esclarecer os parâmetros e suposições sobre seus clientes. Os problemas variam, dependendo da atividade ser B2C ou B2B. Para B2C, será essencial entender o impacto da crise no poder de compra das famílias e a confiança das famílias no futuro econômico do país e da própria família. Eles determinam sua propensão a consumir ou economizar. À luz desses fatores, as empresas precisarão revisar suas projeções de tráfego e a cesta média de clientes. Eles também precisarão antecipar mudanças nos hábitos e expectativas de consumo. De acordo com nossa análise, eles podem ser substanciais. Na França, por exemplo, 44% dos consumidores planejam reduzir seus gastos discricionários nas próximas duas semanas, em comparação com 34% na Itália, 45% no Reino Unido e 28% na Alemanha. Na China, calculamos que 50% das compras programadas foram canceladas (sem atraso). As compras por impulso caíram mais de 30% e as compras online tiveram um aumento na penetração de 15 a 20%. Além desses efeitos, a crise parece ter acelerado outras tendências subjacentes, incluindo a demanda do consumidor por saúde, sustentabilidade ou fornecedores locais. No B2B, uma compreensão diferenciada das questões em jogo será crucial para cada um dos principais elementos – a recuperação, o impacto da crise e o surgimento de novas expectativas de bens e serviços. As empresas precisarão levar em consideração os protocolos de saúde e segurança dos clientes. Iniciativas que eles possam ter implementado durante a crise para fortalecer a proximidade do cliente ajudarão. Aqueles que foram capazes de desenvolver relacionamentos com seus principais clientes (inclusive no nível emocional) e obter um conhecimento íntimo dos desafios, restrições, oportunidades e aspirações de seus clientes se recuperam em uma posição mais forte. As empresas que atendem clientes em vários setores precisarão levar em conta o nível altamente variável de exposição das indústrias à crise. Dadas as disparidades entre setores – bem como entre atores do mesmo setor – a definição de prioridades comerciais será essencial.

2. Fornecer aos clientes garantias de segurança que restauram a confiança

Emergindo do bloqueio, os clientes estarão mais vigilantes em relação à saúde e aumentarão suas demandas por segurança. As empresas precisarão fornecer produtos e serviços que atendam às mais rigorosas condições de saúde e segurança e poderão mostrá-las ou explicá-las aos clientes. Duas vias de ação podem ser consideradas: Defina condições para uma experiência segura para os clientes. Na Ásia, isso levou à introdução de novas práticas, como controle de temperatura na entrada das lojas, fornecimento de gel hidroalcoólico em pontos de venda e transporte público, uso generalizado de métodos sem contato para pagamento e entrega, desenvolvimento de serviços remotos de assistência ou manutenção, a extensão de abordagens de “clique para coletar” e a adoção de instalações drive-through fora do varejo em massa, onde elas ainda estão evoluindo. No Oriente Médio, a companhia aérea Emirates introduziu a triagem térmica de todos os passageiros que embarcam em seus voos em Dubai e está pedindo que eles usem máscaras a bordo. A companhia aérea pretende implementar as mesmas medidas em uma escala mais ampla. Para a indústria hoteleira e de restaurantes, a Accor e o Bureau Veritas fizeram parceria para criar uma etiqueta que certifica o nível de higiene e segurança pós-COVID-19. Comunique proativamente sobre as medidas implementadas que podem não estar visíveis para os clientes nos escritórios de back office, produção ou armazenamento. Podem ser processos de ponta a ponta, minimizando o manuseio humano, procedimentos de teste em toda a cadeia de suprimentos, rastreabilidade de componentes ou aplicação estrita dos mais altos padrões sanitários em infraestrutura e em todos os elos da cadeia de suprimentos (especialmente no setor de alimentos ).

3. Salvaguardar a saúde dos funcionários

Muitos funcionários estão ansiosos para voltar ao trabalho, mas muitos também estão preocupados em poder fazê-lo com segurança. As empresas precisarão tranquilizar os funcionários sobre a segurança e encontrar maneiras de motivá-los em um mundo pós-bloqueio. Serão necessárias três ações simultâneas: Garanta a segurança dos funcionários no local de trabalho. A principal prioridade será controlar rigorosamente o acesso ao local de trabalho, de acordo com os regulamentos nacionais. Isso pode significar a implementação de medidas como verificar a temperatura dos funcionários na entrada dos edifícios e impor um período de quarentena para os que ficam doentes. O trabalho remoto deve ser incentivado para minimizar as viagens. Algumas categorias de funcionários mostraram que podem realizar quase todo o trabalho remotamente e provavelmente continuarão sem fazer nenhum impacto significativo em suas atividades. O período de bloqueio também demonstrou que muitos processos podem ser transferidos para o trabalho remoto. Paralelamente, os gerentes devem se concentrar em reduzir a densidade do espaço do escritório, redesenhando o espaço de trabalho. Isso pode ser feito delineando áreas seguras para evitar o contágio, reconfigurando as equipes para garantir que não haja escassez de habilidades ou alterando o horário de trabalho por turnos e rotações diárias. As empresas também precisarão aplicar novas medidas de higiene e segurança, como distanciamento físico e fornecimento de máscaras e utensílios de uso único. Será crucial se comunicar ativamente sobre essas medidas. A primeira prioridade será estabelecer os mecanismos de informação e validação dos protocolos adotados com as autoridades públicas. Mas as empresas também precisam ter uma comunicação interna eficaz, principalmente sobre o impacto das medidas de proteção. Eles podem se concentrar em indicadores ou marcos significativos, como “mais de dez dias sem novos casos”. O quão rigorosa e eficiente as empresas implementam os novos padrões determinará a confiança e o comprometimento dos funcionários. Estenda as medidas de proteção aos funcionários fora do escritório, como foi feito por multinacionais no sudeste da Ásia e na China. Por exemplo, algumas empresas desejam incentivar viagens individuais para ir e voltar do trabalho ou fornecer aos funcionários equipamentos de segurança (gel hidroalcoólico, máscaras, luvas) para uso pessoal. Os departamentos de recursos humanos também podem, de acordo com as regulamentações nacionais, ajudar a disponibilizar tecnologias de rastreamento para os funcionários, a fim de evitar o ressurgimento do vírus. Remobilize os funcionários. Além de suas preocupações com segurança, os funcionários levantam questões sobre até que ponto as novas formas de trabalho adotadas durante o bloqueio se tornarão o “novo normal”. Muitos podem ter experimentado confinamento como uma provação. É possível que a experiência gere preocupações e que até haja pressão da família para atrasar o retorno físico ao trabalho. Na China, por exemplo, as taxas de absenteísmo nas fábricas aumentaram de 5% antes do bloqueio para 20% após o final do bloqueio. Assim, será necessário restaurar um senso de significado e uma direção clara para todos. Uma base essencial é o “objetivo” da empresa e a maneira como isso é consagrado em todas as atividades e estratégias. Por fim, será crucial fortalecer a capacidade da organização de monitorar o bem-estar no trabalho e detectar sinais de fragilidade. Isso significa continuar no espírito de transparência e empatia que se desenvolveu durante o bloqueio.

4. Revivendo a demanda

Talvez contra-intuitivamente, análises mostram que as restrições de demanda foram responsáveis ​​por 85% da perda semanal de PIB registrada no início de abril na Alemanha e mais de 70% na França. Na grande maioria dos 25 setores estudados (17 na Alemanha e 20 na França), os efeitos do choque de demanda sobre o valor agregado superaram o impacto do choque de oferta. Isso estava ligado à disponibilidade e produtividade de mão de obra ou matérias-primas e componentes. Um imperativo para as empresas será, portanto, reavivar sua base de clientes. Eles terão que estimular a demanda, protegendo contra qualquer risco de distorcer os modelos de preços ou, pior ainda, alimentar uma espiral deflacionária. Mais do que nunca, será importante vencer em várias frentes: Identifique e capture bolsões de crescimento lucrativo. A lógica do investidor será necessária para financiar a demanda; as empresas deverão estar prontas para realocar rapidamente as despesas de exploração e marketing. Todo investimento ou promoção comercial deve ser ponderado contra o risco de desencadear uma guerra de preços que poderia agravar uma situação já marcada por uma queda de volume. Para alcançar esse delicado equilíbrio, as empresas também devem pensar na comunicação unilateral que pretendem conduzir sobre esse risco com todos os participantes do setor, a fim de evitar abordagens competitivas que destroem valor. Adote preços táticos. O objetivo é garantir as condições materiais e psicológicas que permitem que os clientes façam suas compras e criar condições comerciais favoráveis ​​à recuperação do consumo, evitando uma situação perigosa na qual a pressão simultânea de preços de fornecedores e clientes coloca as empresas em dificuldade em relação ao valor cadeia. Dependendo desses requisitos, as empresas terão que medir com precisão os modelos promocionais ou de desconto que usarão. Em todas essas questões, será necessário demonstrar altos padrões éticos, já que clientes, associações de consumidores e autoridades públicas acompanharão de perto as práticas de preços. Ajude os principais clientes com capacidade de resolução. Para garantir vendas, deve ser prestada assistência pragmática a clientes e fornecedores em dificuldades financeiras, fornecendo-lhes facilidades de pagamento ou prorrogações de prazos de maneira altamente direcionada. Mais uma vez, a escolha entre práticas usuais e exceções deve ser feita estrategicamente para não perturbar o equilíbrio econômico de todo o setor. Otimize o mix de marketing. Os departamentos de marketing devem garantir que a oferta esteja alinhada com a mudança na demanda relacionada à crise. No curto prazo, isso significará incentivar ativamente os clientes a interagir através de canais digitais. Vencer a batalha da marca também será essencial. De fato, é provável que a lealdade à marca seja testada pela crise: de acordo com nossa pesquisa, 33% dos consumidores chineses mudaram de marca de alimentos durante a crise, enquanto 20% deles planejam seguir as alternativas que experimentaram. Iniciativas de construção da marca “Test and Learn” precisam ser lançadas com grande agilidade; o novo tempo de teste é, em alguns segmentos, apenas uma questão de horas. A médio prazo, as empresas precisam fortalecer sua capacidade de detectar todos os sinais enviados por seus consumidores ao longo de toda a jornada omnichannel. Isso ajudará as empresas a determinar todas as soluções que podem enriquecer rapidamente a experiência do cliente.

5. Reiniciando operações e cadeia de suprimentos

O reinício ideal das operações exige o retorno ao mercado na velocidade desejada para atender à demanda acumulada durante o bloqueio – mas sem ir mais rápido que o ritmo da recuperação. Ao mesmo tempo, os CEOs procurarão consolidar a posição competitiva de sua empresa. Vários pré-requisitos devem ser atendidos: Proteja a cadeia de suprimentos em compras estratégicas (por exemplo, reserva da capacidade do caminhão até que o frete retorne ao normal), bem como em processos operacionais críticos para garantir a recuperação. Por exemplo, as empresas podem ter que converter parte da produção para cobrir suas necessidades de equipamentos essenciais, como máscaras, luvas ou gel hidroalcoólico. Fortalecer a capacidade da empresa de antecipar e atender à demanda. Isso inclui ajustar a velocidade de aceleração para evitar a geração de novos estoques de produtos acabados, para os quais os clientes podem ser poucos e distantes entre si. Entre as melhores práticas nessa área está o estabelecimento de uma “torre de controle” com visibilidade de ponta a ponta em diferentes cenários de demanda, movimentos de estoque, implantação de produção e logística associada. Essa torre pode ser usada para identificar e rastrear indicadores estratégicos relacionados aos estoques (taxa de cobertura, disponibilidade de matérias-primas). Acima de tudo, isso permitirá que uma empresa teste a robustez de seu ecossistema, avaliando a força de longo prazo de seus principais componentes (fornecedores, parceiros e distribuidores) e a necessidade de agir com eles (usando um mapa de calor de risco, identificando alternativas, processo acelerado de qualificação de fornecedores ou suporte direcionado em alguns casos). Defina uma recuperação em fases. Esse sequenciamento é baseado em quatro critérios principais: o ambiente regulatório regional do site e seus centros de distribuição; o estado da demanda local; a capacidade do local em termos de volumes de produção e disponibilidade de mão-de-obra e equipamentos de proteção; e, finalmente, a solidez das finanças e operações dos subcontratados. Outros fatores financeiros também podem ser levados em consideração, como o custo marginal por unidade produzida. A retomada gradual da atividade deve ser uma oportunidade para limpar o estoque de produtos parcialmente acabados e usar um tempo improdutivo para levar adiante a manutenção necessária. Tranquilize todos os parceiros sobre a confiabilidade operacional. A melhor opção em tempos de incerteza é tornar as operações mais flexíveis. Uma solução promissora nessa área é implementar programas de produção adaptáveis, revisados ​​semanalmente com o planejamento de solicitações. Esses programas precisam ser apoiados por um diálogo diário com fornecedores de primeiro nível e uma revisão sistemática das oportunidades de ajuste da produção. Entre as melhores práticas industriais, está o design de “gêmeos digitais” de fábricas reabertas, que permitem às empresas modelar o impacto das medidas corretivas.

6. Mudança de TI e tecnologia para reiniciar o modo

Desde o início do bloqueio, os diretores de informação (CIOs) e os diretores de tecnologia (CTOs) fizeram esforços heróicos para lidar com novas demandas em espiral contra prazos apertados. Eles tiveram que orquestrar a mudança maciça e repentina para o trabalho remoto para funcionários, usando novas ferramentas de colaboração de maneira eficiente e cibernética. Eles tiveram que aumentar os canais digitais para atender os clientes, ao mesmo tempo em que solidificam a infraestrutura de TI da empresa em um momento de grandes aumentos de carga. Por todas essas conquistas, ainda há uma oportunidade de fazer mais. A importância do digital para clientes, fornecedores e para toda a economia se acelerou rapidamente – e os executivos devem acelerar seus planos de digitalização. Na frente da tecnologia, três ações prioritárias devem ser lançadas para garantir um reinício bem-sucedido: Acelere a transformação digital para atender às novas necessidades de clientes e funcionários. A infraestrutura de TI deve ser relevante, segura e capaz de atender às expectativas emergentes dos clientes e internamente. Do lado do cliente, medimos, por exemplo, que 55% dos consumidores na China provavelmente continuarão comprando on-line após o término do bloqueio. Diante desse crescimento, a confiabilidade e o desenvolvimento de plataformas de vendas digitais serão um desafio importante para os distribuidores. Em outro exemplo, vários fabricantes de automóveis na Ásia desenvolveram showrooms virtuais que permitem ao cliente visitar uma concessionária em casa – e agora estão trabalhando para integrar essa inovação a uma nova jornada digital de ponta a ponta. Os executivos precisarão elaborar um roteiro de tecnologia liderado pelos negócios para acelerar sua transformação digital com urgência e criar novos negócios digitais. No lado dos funcionários, a crise viu um rápido crescimento na adoção de soluções tecnológicas. A manutenção dessas soluções de maneira sustentável exigirá mais treinamento dos funcionários no uso de novas ferramentas que possam aumentar seu desempenho, além de treinamento nas melhores práticas de segurança cibernética. A maioria das empresas que estavam entrando na crise já tinha uma agenda de transformação digital, mas muitas vezes era uma coleção de pilotos em subescala com alinhamento de cima para baixo e liderança de negócios insuficientes, ou insuficientemente ligados aos objetivos de negócios. Agora é a hora de repensar e aumentar a aspiração. Melhore a tomada de decisões orientadas a dados e a disponibilidade de dados. No caso de um reinício parcial das linhas de produção, por exemplo, a reconfiguração da cadeia de suprimentos exigirá o cálculo de uma nova otimização dos dados comerciais, logísticos e de produção. Fontes de dados adicionais também devem ser consideradas para informar decisões estratégicas e operacionais. Por exemplo, algumas empresas de distribuição estão adaptando seus modelos de previsão de estoque com base em dados públicos de propagação ou regressão do COVID-19 no nível regional. Durante o bloqueio, vimos o sentimento do consumidor em rápida evolução e as preferências de canal. Após o reinício, isso provavelmente não voltará ao que era antes. Os profissionais de marketing precisarão de dados mais detalhados para direcionar seus gastos com marketing digital e mídia, a fim de estimular a demanda com maior precisão. Algoritmos treinados em um mundo pré-pandêmico e suposições sobre as taxas de adoção digital precisarão ser revisados. Repensar o portfólio de projetos de TI e gastos com tecnologia. O declínio esperado nas receitas na maioria dos setores resultará em pressão nos custos e na capacidade de investimento no curto prazo. Ao mesmo tempo, as ferramentas internas de colaboração trabalho em casa verão uma crescente adoção e os executivos desejam acelerar sua transformação digital para atender à demanda do comércio eletrônico. O CIO e o CTO devem priorizar seus programas, projetos e compras de tecnologia de maneira adequada, a fim de atingir um objetivo duplo – contribuir para uma redução na base de custos da empresa durante a crise, absorvendo novos investimentos tecnológicos necessários para reiniciar e construir ou ampliar ainda mais os negócios digitais. O imperativo é ser muito mais relevante nos ecossistemas digitais.

7. Dirigir o reinício com cuidado

A dupla prioridade nesta área será a seguinte: Aumente a velocidade da tomada de decisão. Uma reinicialização bem-sucedida exigirá solucionar um grande número de problemas interdependentes simultaneamente. Muitos vão além da estrutura usual de governança corporativa, devido à sua escala, complexidade e velocidade de resposta de que necessitam. Os hubs de gerenciamento de crises configurados desde o momento do bloqueio fornecem uma base sólida para a navegação nesses problemas. Suas áreas de especialização – proteção de funcionários, estabilização de operações, engajamento do cliente e realização de testes de estresse financeiro – permanecem relevantes mesmo após o retorno dos negócios. Será importante manter a flexibilidade, a velocidade de execução e as linhas simplificadas de decisão e relatório desses hubs de gerenciamento de crises. Para iniciar as fases subsequentes da recuperação real, é necessária uma equipe de planejamento antecipado. Isso se concentra em cinco objetivos para garantir a direção mais segura da empresa para os próximos meses: estabelecer regularmente avaliações situacionais, desenvolver cenários potenciais, projetar e adaptar o roteiro estratégico, determinar as ações e movimentos táticos a serem realizados em cada cenário e identificar limiares de gatilho que permitem à organização agir sistematicamente no momento certo. Incentivar o uso otimizado do capital de giro. O gerenciamento do capital de giro exige atenção especial para garantir que os fluxos de caixa sejam suficientes para lidar com os choques da crise e da recuperação, independentemente de qual cenário ocorra. As empresas devem modelar seus dados financeiros em cada cenário e identificar sistematicamente fatores que podem afetar a liquidez. Para cada um desses fatores, as empresas podem determinar medidas apropriadas para preservar sua resiliência financeira. De fato, é provável que a fase de reinicialização aumente ainda mais a pressão de liquidez. Fornecedores e clientes, procurando por capital de giro, farão lobby por condições de pagamento vantajosas. Deve ser respondido de forma direcionada. Por exemplo, algumas empresas usaram seu próprio capital para estabilizar a demanda ou a oferta. Isso inclui operadoras de telecomunicações nos Estados Unidos que pararam de cortar as linhas de contas a pagar, ou a Unilever, que lançou um plano de caixa de US $ 550 milhões para seus fornecedores. Além do capital de giro, será crucial gerenciar de perto o balanço patrimonial, por um lado, revisando os contratos de crédito ou dívida existentes (e possivelmente renegociando-os) e, por outro lado, avaliando a adequação de fazer maior uso de longo prazo. financiamento a prazo (na forma de títulos ou capital) para compensar o ônus de perdas de curto prazo.

8. Sustentar a criação de valor nascida da crise e reinvestir na recuperação

Muitas empresas com a capacidade de continuar pelo menos parcialmente durante os períodos de confinamento tiveram que projetar e adotar um modelo operacional “sob pressão” radicalmente novo dentro de alguns dias. Alguns conseguiram dinamizar grande parte de suas atividades. As empresas, principalmente em serviços profissionais, conseguiram aumentar sua taxa de trabalho em casa de 5% para 90% em questão de dias. Todas as empresas foram forçadas a eliminar as viagens, preservando sua capacidade de operar por videoconferência. Outros tiveram que redimensionar suas equipes, flexibilizar seus modelos de negócios, encurtar cadeias de decisão, otimizar seus processos e até converter suas linhas de produção. Por fim, as habilidades da equipe às vezes são desenvolvidas às pressas em várias dimensões (nos aspectos comerciais, bem como em termos de recursos de pilotagem e execução, um senso de iniciativa mais forte, maior versatilidade etc.). Em muitas situações, a crise tem sido uma oportunidade para fortalecer o relacionamento com grandes clientes e solidificar o ecossistema de fornecedores. Tendo passado por essa provação coletiva, muitas empresas podem fortalecer as relações de parceria com todas as partes interessadas em seu ambiente. Em alguns segmentos de negócios, foram alcançados ganhos dramáticos de produtividade e agilidade. Para os líderes, agora é importante determinar quais desenvolvimentos impostos pelas circunstâncias podem ter gerado valor, financeiramente, operacionalmente e para o seu povo. Alguns deles poderiam ser incorporados ao pensamento futuro sobre a reorganização do trabalho e a reinvenção do modelo de negócios. Finalmente, a inovação do processo e do produto deu grandes saltos durante o bloqueio. Com o reinício, essas novas conquistas de desempenho podem ser reinvestidas e contribuir para enriquecer os ativos materiais e intangíveis da empresa a longo prazo. Vale a pena fazer um inventário rigoroso e integrar as novas conquistas aos novos padrões operacionais pós-crise, em um processo de melhoria contínua. Em apenas algumas semanas, as empresas terão que mergulhar em uma nova fase do reinício com muitas incógnitas que permanecerão nebulosas por um longo tempo. Eles podem estar longe de ter todas as suas capacidades operacionais. Eles não terão vínculos em sua cadeia de suprimentos e terão apenas acesso restrito aos seus vários mercados. Além disso, eles terão que viver à sombra de um ressurgimento da epidemia com novas medidas de confinamento. Em nossa experiência, adotar essas oito ações pode ajudá-las a garantir o valor da reinicialização. Além disso, a transição para um “próximo normal” exigirá que eles reinventem seus modelos de negócios, mesmo que continuem a responder efetivamente aos tremores secundários da crise.

Links úteis

https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-restart